插上互联网的翅膀

既然是一个新兴的行业，就绕不开消费习惯改变这个坎。2012年起我们开始打造标准化的上门保养产品，主要是在朋友圈、保险老客户及租赁集团客户中进行，但规模不大。2013年8月，正式拉开汽车上门保养O2O的序幕。

因为汽车消费涉及生命安全，客户接受新事物非常谨慎。为了改变消费者习惯，我们推出九块九换防霾滤芯的活动，让客户体验一次上门保养的标准化服务，建立信任和复购。那时保养的平均客单价在411元，行业模型非常良性。

到了2014年底，在资本市场推动下，很多后来的同行开始推出一块钱保养，拉开了烧钱大战的序幕。我们也不得不跟随。确实，改变消费习惯，是需要烧钱的。在任何行业都是这样的，从淘宝，京东到现在的滴滴。但是在烧钱之后，有没有能够真正留住客户并建立新的消费习惯和模式，这是我们一直思索的。当然，一个企业一旦推动建立了新的消费习惯和模式，这个企业也一定是有社会影响力和成功的企业。

互联网+是未来的发展趋势，我们也相信，上门保养是未来的方向。只有真正为客户着想，给客户提供更佳服务，客户才愿意购买这个价值。

上门保养是一个倒三角

可能我们行业比较特殊，是一个典型的倒三角。客户靠前、技师第二、股东第三。因此我们有一个严格的管控系统，从线上预约到配件品质管控、线下服务管控和技师的管控。技师代表的不是个人。

开始我们也用过不少学生兵，两年工作经验，入职培训后跟三十单，合格之后才能上岗。后来我们渐渐完善体系，包括选人、培养、绩效考评、绩效考评监控、内部的激励引导、整个技能素质和服务素质的双提升。

只有整体策划好，精化每个细节，才有可能笑到后。刚开始做上门保养，我们遇到不少问题，从客服前端接单子，到配件、服务、品控、以及后面的售后全部在IT系统里，一旦库房配件给错了，技师就会带错配件去服务。如果改约，客户不爽；如果临时加单子，应急从库房送一个滤芯，成本加倍。这种情况在国外多次发生，因此我们调整了IT系统中心化解决方案。

我们客服、IT、内控品控、数据都是中心化。对于各地来说，它的主要工作就是施工，订单每天通过IT系统推送到每个技师的手机上，每个城市有中心库房，然后中心库房会把这个货配送，第二天订单根据预约的情况，把这货配送到每个点部，早晨技师从点部出发，然后来完成整个服务。

15年初的时候，我们用户总规模只有5万整，到今天为止，总用户规模超过25万，复购率超过50%，未来一年内，我相信我们复购用户数可以超过10万以上的级别。在这个过程中，我们会不断修正数据，建立标准。因为标准化是可观测，掌控和复制的。就像麦当劳一样，把服务做成服务产品，所有人干的都一样。麦当劳擦玻璃都不允许你随便擦，横三竖九一勾边，所有的工具，所有的消毒和清洗液全是。这个是我们努力的方向，建立良好口碑，把服务做到更佳。